Виктория

Хальченя

Как ошибки основателя приводят к краху компании: история WeWork

В 2010 году Адам Ньюман и Мигель Маккельвей основали WeWork — компанию, которая обещала изменить способ, которым люди работают и взаимодействуют в офисной среде. Идея была проста: создать совместные рабочие пространства, которые не только обеспечивали бы арендаторов местом для работы, но и создавали бы сообщество, основанное на сотрудничестве и инновациях. Однако, несмотря на первоначальный успех, WeWork столкнулась с серьезными трудностями, которые в конечном итоге привели к её краху. В 2019 году компания была вынуждена отменить своё IPO, и её оценка упала с 47 миллиардов долларов до менее чем 10 миллиардов долларов. Что же пошло не так? Ответ может быть найден в области психологии. На старте WeWork основатели акцентировали внимание на создании сообщества. Они верили, что совместная работа и взаимодействие между арендаторами могут привести к инновациям и росту. Однако это понимание потребностей клиентов было поверхностным. Команда не учла, что для многих арендаторов важнее не только возможность работать в сообществе, но и стабильность, доступность и цена аренды. Психологический аспект «принадлежности» оказался недостаточно глубоким. Люди стремятся к сообществу, но они также ищут функциональность и экономическую целесообразность. Мысли о том, что «работать вместе — значит работать лучше», не всегда соответствуют реальности. Многие компании нуждаются в приватности и тишине для продуктивной работы, а не в открытых пространствах с высоким уровнем шума. WeWork привлекала огромные суммы инвестиций, основываясь на идее быстрого роста и масштабирования. Однако это создало иллюзию стабильности и будущих доходов, которые не соответствовали реальному состоянию дел. Инвесторы были очарованы концепцией «нового рабочего места», но игнорировали фундаментальные проблемы бизнеса. Психологические аспекты «группового мышления» сыграли свою роль: многие инвесторы следовали за трендами без должного анализа. Это создало пузырь, который в конечном итоге лопнул, когда реальность начала противоречить ожиданиям. Адам Ньюман стал символом WeWork, но его стиль управления вызывал множество вопросов. Его харизма и видение привлекали людей, но также создавали атмосферу неопределенности. Нойман часто принимал импульсивные решения, которые не всегда были обоснованы бизнес-логикой. Психологически это создало у сотрудников ощущение нестабильности. В компании царила культура «всё или ничего», где ошибки не воспринимались как часть процесса, а скорее как провал. Это привело к высокому уровню стресса среди сотрудников и снижению их мотивации. WeWork изначально фокусировалась на создании привлекательного имиджа компании, но при этом игнорировала реальные потребности своих клиентов. Вместо того чтобы адаптировать свои предложения к запросам арендаторов, компания продолжала продвигать свою идею о «совместной работе» как единственно правильный путь. Психология потребителей указывает на то, что люди хотят чувствовать себя услышанными и понятыми. Когда WeWork не смогла адаптироваться к меняющимся потребностям рынка и предпочтениям клиентов, это стало основным фактором её краха. Крах WeWork является ярким примером того, как игнорирование психологии потребителей и реальности бизнеса может привести к катастрофическим последствиям. Успех требует не только привлекательной идеи, но и глубокого понимания потребностей клиентов, стабильности бизнес-модели и адекватного управления. История WeWork напоминает нам о том, что даже самые амбициозные проекты могут потерпеть неудачу без должного внимания к психологии людей — как потребителей, так и сотрудников. В конечном итоге успех бизнеса зависит от способности понимать людей и адаптироваться к их потребностям, а не только от харизматичного лидера или привлекательного имиджа. Вы знали, что причина краха Wework была в этом?

Чебурашка + Labubu = ???

Чебурашка — это ностальгия. Labubu — это тренд. А нейросети — мост между ними. Мы живём в удивительное время, когда прошлое не уходит, а становится частью кода. Когда добрый ушастый герой из советского мультика может встретиться с зубастым гиком из мира коллекционного дизайна — и не просто встретиться, а срастись в одном образе. Чебурашка — это тепло. Он нелеп, растерян, немного не от мира сего, но именно поэтому его и любят. Это напоминание о времени, когда всё было медленнее, понятнее и в чем-то легче. Где эмоции не анализировали, а просто проживали. Labubu — другое. Он хищно милый, как будто одновременно троллит и обнимает. Он живёт в эпохе хайпа, скорости, переизбытка. Он — каприз бренда, который знают по лицу, но не по истории. Это сегодня. А между ними — нейросеть. Она не знает, кто такой Чебурашка. Ей всё равно, сколько стоил Labubu на перепродаже.Но нейросеть может соединить их — превратить ностальгию в тренд и напомнить тренду, что у любой эстетики должна быть душа. нейросети #тенчат #бизнесидеи #нетворкинг #развитие #labubu #ии #мысли #искусство

Презентации для госсектора и крупного бизнеса: нюансы подхода и типичные вызовы

Работа с презентациями в госсекторе и крупном бизнесе имеет свои уникальные черты. Этот формат коммуникации требует не только профессионального владения инструментами дизайна, но и понимания бюрократических процессов, особенностей принятия решений и специфики потребностей заказчика. Большинство компаний, взаимодействующих с государственными структурами или корпорациями, сталкиваются с рядом сложностей при подготовке визуальных материалов. Презентация здесь — не просто набор слайдов, а стратегический инструмент, способный повлиять на решение сразу нескольких уровней управления. Техническое задание: отсутствие или имитация? Одной из ключевых трудностей является отсутствие четко сформулированного технического задания. Вместо него зачастую предоставляется файл Excel, содержащий разрозненные данные, примечания и пожелания, иногда противоречащие друг другу. Что это означает для исполнителя: Необходимость проведения предварительной аналитики. Умение задавать уточняющие вопросы, чтобы выявить истинные цели презентации. Создание прототипа как отправной точки для обсуждения. Этот этап требует не только дизайнерских навыков, но и умения «читать между строк» — понимать скрытые задачи, которые стоят перед заказчиком. ✅ Многоуровневая система правок Еще одна характерная черта работы с госсектором и крупным бизнесом — необходимость согласования материала с несколькими уровнями управления. Презентация может проходить через руки десятков сотрудников, каждый из которых вносит собственные правки. Как это влияет на процесс: Увеличивается временной бюджет проекта. Возрастает вероятность противоречий в замечаниях. Снижается ясность финального результата. Для успешного завершения проекта требуется систематизация всех правок, фильтрация по значимости и приведение всего к единому виду без потери качества и целостности сообщения. ✅ Дизайн: баланс между стандартом и эффективностью Государственные структуры и корпорации часто придерживаются консервативных подходов к оформлению документов. Это связано с необходимостью соответствовать внутренним регламентам, единым стилям и нормам деловой этики. Основные ограничения: Использование светлых цветовых палитр. Минимум графических эффектов. Четкая структура и логическая последовательность. Однако даже в рамках этих ограничений можно создать продукт, который будет восприниматься как современный, структурированный и запоминающийся. Ключевые приемы: Акцентирование важных данных с помощью цвета и формы. Визуализация сложных данных (инфографика, диаграммы). Использование пространства для улучшения восприятия информации. ✅ Работа с большими объемами информации В отличие от презентаций для частного бизнеса, где акцент делается на эмоциональное воздействие и скорость принятия решения, документы для госсектора и крупных компаний содержат большое количество деталей. Эти материалы часто используются как основа для долгосрочных переговоров, тендерных процедур, внутрикорпоративных совещаний. Как поддерживать информационную плотность без потери читаемости: Разделение контента на смысловые блоки. Использование шаблонов для унификации представления данных. Применение схем и метафор для визуализации абстрактных понятий. ✅ Управление сроками и ожиданиями Сроки выполнения задач в этой среде могут быть как жестко ограниченными, так и расплывчатыми. При этом задержка в предоставлении исходных данных со стороны заказчика — распространенное явление. Как минимизировать риски: Построение гибкого графика работ с четкими точками контроля. Быстрая адаптация к изменениям. Резервирование времени на доработку после получения обратной связи. ✅ Анализ эффективности презентации После завершения проекта важно провести анализ того, насколько созданная презентация выполнила свою функцию. Для этого можно использовать следующие метрики: Количество правок и степень их существенности. Отзывы принимающей стороны. Реальные результаты: одобрение проекта, заключение договора, получение инвестиций. Работа над презентациями для госсектора и крупного бизнеса — это не просто дизайн. Это управление коммуникацией, организация информации, анализ потребностей и выработка стратегии визуального сопровождения. Эффективная презентация в этой среде требует не только профессиональных навыков, но и понимания бюрократических реалий, умения находить общее между формальными требованиями и практической пользой. Успешный результат достигается тогда, когда презентация становится не просто отчетом или вспомогательным документом, а полноценным инструментом достижения бизнес-целей. дизайн #консалтинг #маркетинг #коммуникация #презентация #политика #процесс #стратегия #управление #antonovlad

Эффект грязного фартука

Всё было отлично — пока не подошёл официант. Мне очень понравился дизайн этого кафе в стиле эко, прикольное название и меню без глютена. В Google было много оценок — ну, а там, где много оценок, не может быть плохо. И я зашла. Но когда подошёл официант, желание что-то заказывать пропало. Хотя я уже выбрала блюдо. Фартук официанта был настолько заляпанный, что сложно было различить его первоначальный цвет. Но уходить уже было стрёмно, ведь уже села. Еду принесли. Подача — очень красивая, посуда красивая, выглядит еда красиво. Но я неосознанно начала пристально всё разглядывать: каждый листик салата. Присматриваться и придираться. Было ощущение, как когда кто-то за столом сказал сортирную шутку — и аппетит пропал. В общем, я съела, но без удовольствия. Полин Браун в своей книге «Эстетический интеллект» этот эффект назвала эффектом ореола — когда впечатление от одной детали проецируется на общее впечатление о продукте или услуге. 📌Вспомните, как мы приходим в салон красоты: мы оцениваем всё — и внешний вид администратора, и аромат на ресепшене, и аромат в кабинете, и как с нами пообщались. На самом деле впечатление начинает складываться ещё тогда, когда мы в WhatsApp записываемся: как с нами общались — формально или живо и человечно, с желанием помочь или «на отвали». И вот собственник вкладывает деньги в дизайн, в брендинг, в рекламу. Но это не будет работать без комплексного подхода. Конкуренция огромная, и клиенты выберут то, что подарит им положительные эмоции. 📌Этот эффект ореола работает во всех, абсолютно всех нишах — и в офлайне, и в онлайне. А вы замечали у себя такие триггерные моменты? И как детали влияют на ваше решение о покупке?

📁 Или дорогой, или среднячок по скилам. А чаще и то и другое

Сегодня в кулуарах конференции HR говорит: «Найти толкового сейчас — тяжело. Или дорогой, или среднячок по скилам. А чаще и то и другое» Я улыбаюсь и молчу. Потому что внутри меня в это время звучит оркестр. Из фраз типа: — «Нужно срочно нанимать извне» — «У нас никто внутри не потянет» — «Нам нужен готовый боец, а не ученик» По-моему все забыли, что пока ты ищешь единорога за 300+ — у тебя в отделе сидит человек, который знает все входы и выходы. Который учил новых, тушил пожары, знает клиентов по именам. Но которого просто… никогда  не растили. не давали обратную связь. не ставили задач на вырост. не обучали. Потому что «да времени нет, давай сам». ⚡️А теперь вот — некого нанять. Мой инсайт после конференции: Будущее — не в «переманить». А в «развить». И не из гуманизма. А потому что это дешевле, быстрее и надёжнее. Сотрудник внутри — уже адаптирован.  Уже болеет за дело.  Уже знает нюансы.  Его не надо втягивать полгода.  Он может выстрелить за три недели. Я не агитирую на то, чтобы забыть про рынок. Я про то, что 💡 внутри — почти всегда есть потенциал. Но никто его не видит, потому что ищут готового героя. Если вы в HR и чувствуете, что «рынок пуст» — посмотрите внутрь. Может быть, ваш следующий руководитель уже сидит через два стола. А я помогаю компаниям строить программы внутреннего роста: от выявления потенциала до подготовки под новые роли. Подписывайтесь, если тоже идёте этим путём. голос_рынка #внутрянка

Зачем проводить custdev, если вы и так знаете, что нужно клиентам?

Когда бизнес хочет расти, почти всегда в ход идут стандартные приёмы: Запустить новый продукт. Зайти в соседнюю нишу. Добавить линейку. Подключить таргет, SEO, воронки. Внутри команды, на встрече или в чатике, проскакивает: «А что, если добавить услугу Х?», «Конкуренты уже делают — значит, работает». Но чаще всего такие решения не приводят к результату. Вместо роста начинается размазывание — задачи копятся, фокус теряется. В итоге, не масштабирование, а хаос. Custdev — зрение бизнеса Customer Development (или просто кастдев) — метод, который помогает понять реальные задачи, боли, привычки и решения клиентов. Но главное — системно находить точки роста. И вот что важно. Кастдев нужен не только тем, кто запускает что-то с нуля. Он особенно полезен бизнесу, который уже работает с клиентами. Кажется, что всё знаете: кто и зачем покупает. Потом задаёте несколько вопросов и выясняете, что люди приходят совсем не за тем. Что происходит у клиента до того, как обратился к вам? Какие попытки уже сделал и почему они не сработали? С чем остаётся после вашего продукта — какие задачи по-прежнему висят? Какие костыли придумал сам и какое готовое решение от них избавит? ☝️ Ответы лежат в стороне от продукта, но именно они показывают, куда бизнесу двигаться дальше. Зачем зрелому бизнесу custdev? С ростом появляется иллюзия знания. Как писала выше, есть уверенность, что клиенты как на ладони. Это ловушка: знание превращается в предположение, а предположение — риск. ☝️ Именно кастдев возвращает контакт с реальностью. Примеры из практики 1️⃣ Обратился собственник юридической компании. Продажи онлайн-курса по «правовой грамотности для предпринимателей» не пошли, несмотря на упаковку, лендинг и неплохой трафик. Я предложила кастдев, который показал, что у ЦА (владельцев малого бизнеса) нет запроса «стать юридически грамотными». Зато каждый второй упоминал страх перед налоговой и проверками. Курс пересобрали в формат «как подготовить бизнес к проверке, чтобы не налететь на штрафы». Без теории, с чеками, шаблонами и примерами. Продажи рванули вверх, потому что предложение попало в реальную тревогу. 2️⃣ Бизнес-психолог хотел масштабироваться и запустить групповые разборы для руководителей. Спроса не было. Кастдев показал: ЦА (владельцы и CEO) не готовы обсуждать слабости в группе даже с другими управленцами. Зато почти все говорили про внутреннее напряжение и одиночество в принятии решений. Вместо групп сделали индивидуальные сессии по ментальной устойчивости — поток пошёл. Какие задачи решает custdev в зрелом бизнесе? ✔️ Даёт понимание, что на самом деле важно клиенту. ✔️ Помогает найти «дырки» в клиентском пути, которые можно закрыть продуктом. ✔️ Выявляет причины оттока, стагнации или низкой конверсии. ✔️ Проверяет идею нового продукта до вложений. ✔️ Позволяет точно сформулировать смыслы, которые бьют в цель. ✔️ Показывает свободные или неожиданные ниши для роста. О чём говорить с клиентом? Показывает, когда возникает потребность и как её формулирует клиент. 🗨️ Как поняли, что вам вообще нужно было это решение? Вскрывает реальные барьеры, разочарования, повод для отстройки. 🗨️ Что вы пробовали до этого? Почему не сработало? Показывает точки расширения продукта. 🗨️ Что осталось неудобным, даже после внедрения нашего решения? Выявляет смежные потребности, которые можно взять себе. 🗨️ Какие задачи вы решаете параллельно, другими способами? Подсвечивает новые направления. 🗨️ Какие процессы или задачи вы сейчас откладываете на потом? Почему? Это примеры вопросов, которые вытаскивают стратегически важное. Как понять, какие инсайты важны? Я всегда смотрю на 5 факторов: Частота — об этом говорят 7 из 10. Эмоция — глаза горят или голос меняется. Деньги — есть ли готовность платить. Близость к текущему продукту — можно ли вплести без лишних издержек. Ресурсность — есть ли команда и силы для реализации. Если 3–4 совпадения, то гипотезу необходимо валидировать. Как это делается по уму? Вот простой маршрут: 👉 Интервью с фокусом на ключевые сегменты. 👉 Фиксация болей, паттернов, провалов. 👉 Приоритизация. 👉 Валидация решений. 👉 Сборка MVP на основе найденного. 💡 Рост начинается не с идей, а с понимания, для кого работаете и зачем. Когда в последний раз вы по-настоящему слушали клиента? Не как продавец, а как партнёр, который хочет помочь. людаорлова #маркетинг #маркетолог #продажи #бизнес #продукт #развитиебизнеса #масштабированиебизнеса #custdev #клиенты

Как мы с командой раскрыли и раскололи шпиона

Писал уже, что самый большой секрет любого бизнеса - его маркетинговые планы. Ведь когда конкуренты знают о твоих планах, у них есть шанс сыграть на опережении. Но тут есть одна хитрость, про которую расскажу в конце поста. А пока старая история. ✔️ Итак ситуация. Бизнес, в котором я в роли Директора по маркетингу и развитию, очень быстро, расталкивая и обходя конкурентов, выходит в тройку лидеров своего рынка. Ключами к этому стали маркетинг и развитие дилерской сети. Признанием факта лидерства стали попытки угроз и подкупа со стороны разных конкурентов. Не приятно, но смешно это было. А самые хитрые из конкурентов решили узнать наши планы и по-быстрому перенять наш опыт работы. 🔸🔸Смешные люди. Вопрос не в опыте на бумаге, а в практике сотрудников работающих в определённой системе, по конкретным правилах, в нужной атмосфере... Вроде бы случай подвернулся подходящий. Дилерская конференция. 97 компаний со всей страны собрали на три дня в подмосковный SPA отель. С большой рабочей и развлекательной программой. То есть собралось в одном месте несколько сот человек, большинство из которых друг друга не знают. Легко затеряться, решили конкуренты. Наняли владельца одной маркетинговой консалтинговой компании и отправили его к нам с отель. За информацией и знаниями. 🔸 Замечу, что решение было наивное. При подготовке таких мероприятий продумывается и намечается контрольных мероприятий со своими ответственными, правилами, процедурами. Из элементарного - группы опознавательных знаков (бейджи, значки, места в зале), которые могут меняться день ото дня. Из серьёзного, опекающий из числа сотрудников, который встречает и работает с конкретной выделенной группой гостей или приглашённых со стороны (пресса, партнёры, эвентщики). Хотя и это далеко не всё. Но надо отдать должное шпиону, вооружённому самыми современными на тот момент гаджетами. На одну общую встречу он всё же проник и даже успел поснимать и позаписывать. После чего его вычислили и аккуратно (!) выведя из зала отправили поговорить со мной. У ребят было желание чуть-чуть отрихтовать чужака. Не дал. Тем не менее, поговорил серьёзно. Понял что узнали конкуренты. Кто собственно заказал работу. И я даже переговорил душевно (с телефона шпиона) с заказчиком. ✔️ Итог таков. Мы даже порадовались ситуации. Конкурентам не помогла их акция. С одной стороны, сработала наша система подготовки. Это приятно! А с другой, ничего действительно оперативно полезного для бизнеса конкурентов там никто узнать и не мог. ✔️ Для этого есть три причины: 🔸 если правильно (по формулировкам) озвучиваются анонсы маркетинговых мероприятий, которые только что стартовали или стартуют буквально завтра, то конкуренты не смогут быстро и адекватно отреагировать на них 🔸 если в маркетинговом мероприятии главное не ЧТО, а главное КАК, то его озвучивание также не поможет сильно конкурентам 🔸 если само маркетинговое мероприятие очень сложное по исполнению, очень затратное по ресурсам, то это большие барьеры для 99,9% конкурентов 👉 Ну а компания, которая заказала работу того самого шпиона, позже стала моим клиентом. Помог им уже в качестве консультанта сделать х9 за год. При том, что компания - производственная.

Почему в своём бизнесе надо быть параноиком и слышать, что говорят Кассандры?

Эту книгу написал первый нанятый сотрудник компании Intel, ставший спустя 10 лет ее президентом и небезосновательно считающийся одним из основателей этой корпорации. Бренд Intel знают по всему миру во многом благодаря Энди Гроуву. Зная, что в итоге произошло с компанией после ухода культового управленца, читать «Выживают только параноики» невероятно интересно. Лидер рынка (к началу 21 века 80% ПК в мире работали на микропроцессорах этого бренда) в 2024 зафиксировал убытки в $19 млрд! Intel упустил самые яркие возможности для развития, например, покупку Nvidia за несколько миллиардов (сейчас её капитализация оценивается в невероятные 3 с лишним триллиона долларов). Словно вереница новых СЕО книгу Гроува не читала! Андраш Гроф родился в 1936 году в семье венгерских евреев в Будапеште и чудом избежал концентрационного лагеря благодаря поддельным документам (отец - не избежал, но выжил). При этом ребенок остался слабослышащим на всю жизнь после перенесенной скарлатины. Эмигрировав в США в 1956 году, Андраш Гроф превращается в Эндрю Гроува и устраивается работать официантом, чтобы оплачивать свою учёбу. Кто бы мог подумать, что вскоре действия этого обслуживающего столики юноши будут разбираться в бизнес-школах как эталонные! В итоге шаг за шагом герой приходит к степени доктора наук, становится автором ряда патентов в области полупроводниковых технологий. А еще оказывается одним из создателей методики постановки целей и достижения результатов известную сегодня как OKR. Книга «Выживают только параноики» написана на излете карьеры Гроува в Intel и целиком посвящена стратегически переломным моментам. Которые возникают тогда, когда происходят десятикратные изменения в силах, влияющих на бизнес. И могут его убить. Автор знает об этом не понаслышке. Он дважды выводил корпорацию из глубокого пике. Первый раз, когда японские производители выбили Intel из ниши памяти (после чего акцент перенесли на процессоры). И второй - после ошибки в Pentium, стоившей пол миллиарда. «Большинство компаний не умирают лишь потому, что ошиблись; большинство из них умирает от недостатка целеустремленности. Они растрачивают силы и ценные ресурсы, пытаясь принять решение. Опаснее всего стоять на месте». Это осознание стоило Intel огромных денег. Пока руководство компании металось между двумя концепциями, сотрудники начали задаваться вопросом: «Как же мы можем говорить одно, если мы делаем совсем другое?». Этот вопрос всегда становится сигналом скорой беды. Первыми, кто замечает изменение направления ветра, становятся менеджеры среднего звена. Таких профи с низов автор называет Кассандрами. Да, им может не хватить широты взглядов топ-менеджмента, но они компенсируют это глубиной своего опыта. Лидер обязан их слышать. При этом Гроув обращает внимание на привлечение людей со стороны для решения стратегических проблем. Они эмоционально не вовлечены в принятие решений как старая команда, из-за чего гораздо раньше понимают, что нужно сделать. Ведь порой в кризисной ситуации руководители начинают заниматься чем угодно, но не решением на самом деле важных задач. Например, посвящают себя сделкам по приобретению других компаний. Прямо как в личной жизни прикрываем бурной деятельностью нежелание решать проблему. И хотя в нашей личной жизни мы сами себе генеральные директора и уволить себя не можем, то в бизнесе Гроув считает, что компанию изменить невозможно, не изменив состав менеджмента. Который обязан ставить новые цели, даже если они ошибочны. «Когда компания живет без цели, ее менеджмент теряет силу духа. Когда менеджеры теряют силу духа, работа останавливается: все служащие парализованы. Именно в этот момент вы, лидер, должны установить четкое направление. Совершенно не обязательно, что оно будет правильным. Но оно обязательно должно быть четким и ясным». Заканчивает свою книгу автор сравнением жизненного трека корпорации и карьерного трека читателя. Обращая внимание на то, что стратегические изменения не начинаются откуда-то сверху. Они начинаются с нашего календаря. силавкнигах

Ты эксперт в своем деле? Значит, ты уже почти спикер. Серьезно!

Вот секрет: люди на сцене – не супергерои с особым даром. Чаще всего это просто такие же, как ты, профи, которые однажды решили: "А почему бы не поделиться тем, что я знаю?" Боишься? Нормально! Мои первые выступления – это история про трясущиеся коленки и ощущение, что забыл вообще всё. Секрет в том, что твоя экспертность – твой главный козырь. Когда ты глубоко разбираешься в теме, волнение отступает. Ты не играешь роль, ты просто говоришь о том, что любишь и в чем силён. Как перестать бояться и начать готовиться? 1. Начни с "малого". Не штурмуй огромные конференции сразу. Расскажи коллегам на планерке о своем опыте. Проведи мини-воркшоп для друзей. Запиши короткий видео-совет в соцсетях. Это и практика, и доказательство себе: "Я могу!" 2. Пойми, КОМУ и ЗАЧЕМ ты говоришь. Кто твои слушатели? Что им реально нужно? Какая одна главная мысль должна остаться у них после твоего выступления? Когда знаешь ответ – строить рассказ в сто раз проще. 3. Не гонись за идеальным скриптом. Напиши ключевые тезисы – "костяк" выступления. А дальше... говори. Живо. От сердца. Допустишь оговорку? Ничего страшного! Люди ценят искренность больше, чем заученный текст. 4. Потренируйся вслух. Хотя бы раз. Перед зеркалом, перед другом, перед своим котиком. Услышать свою речь – это 50% успеха. Так найдешь "тяжелые" места и сгладишь их. А где же искать эти выступления? Твоя компания/проект. Внутренние митапы, летучки, обучение новичков – отличный старт! Твои соцсети. Пиши посты, делай прямые эфиры. Твой контент – уже микро-выступление. Его увидят организаторы! Профессиональные чаты и сообщества. Загляни в Telegram-чаты, группы в FB/VK, посвященные твоей теме. Там часто ищут спикеров на небольшие онлайн-встречи. Локальные ивенты. Ищи анонсы митапов, воркшопов, круглых столов в твоем городе (или онлайн). Часто нужны практики, готовые поделиться кейсом. Профильные конференции (даже маленькие!). Следи за анонсами. Не бойся откликаться на open call (объявления о поиске спикеров) – даже если конференция кажется "крутой". Шансы есть! Главное – поверь, что твоим знаниям есть место на сцене. Миру нужны твои идеи, твой опыт, твой взгляд на вещи. Не жди "идеального момента". Начни с маленького шага сегодня. Поделись тем, что знаешь. Кто знает, куда это тебя приведет? 💫 Напишите мне в личку - у меня есть опыт. Можем выступить вместе! P.S. Страх – не враг, а просто попутчик. Он говорит: "Эй, это важно для тебя!" Дыши глубже, вспомни, какой ты молодец в своем деле – и вперёд! Мир ждет твоего выступления. 😉 спикер #москва #выступление #бизнес #личныйбренд #эксперт #рекомендации #сотрудничество

4 ошибки в позиционировании компании

Позиционирование складывается из множества элементов. Один из самых недооцененных — это описание компании: короткий абзац, который встречает клиента на сайте, в презентации или на лендинге. Иногда читаешь такой текст — и вроде всё есть: опыт, команда, услуги. Но… не цепляет. Почему? Потому что описание работает на бизнес, а не на клиента. Вот 4 неочевидные ошибки, которые снижают привлекательность даже сильных проектов. Чтобы было нагляднее, разберем на примере онлайн-курсов подготовки к ЕГЭ ❌ Ошибка 1: «15 лет на рынке» Клиент не приходит к «долгожителю» — он приходит к тому, кто решает его задачу. Сколько лет вы на рынке — это ваш путь, но клиенту важно понять не ваш срок жизни на рынке, а справитесь ли вы с его задачей и почему ему выгодно обратиться в вам, а не к конкуренту. ✅ Пример 78% наших учеников сдают ЕГЭ на 80+ баллов — даже если раньше было «на троечку». ❌ Ошибка 2: «Мы уникальны» «Уникальный» не значит «эффективный. Родители не ищут уникальность — они ищут результат, выгоду, состояние. Кроме того, в нашем мире сложно придумать что-то насколько уникальное, что ваши конкуренты не смогут скопировать за 1-2 года, поэтому строить позиционирование на «единственный в своем роде» даже опасно. ✅ Пример Каждое занятие направлено на практику: наши ученики решают 400+ задач из открытого банка ФИПИ за курс — и идут на экзамен с уверенностью ❌ Ошибка 3: «Мы — команда профессионалов» Все считают себя профессионалами — это по умолчанию. Вряд ли клиент хотел бы нанять некомпетентную, игнорирующую сроки и пренебрегающую качеством команду) Расскажите, в чем именно сила вашей команды, вашего подхода к работе. ✅ Пример Все преподаватели — действующие эксперты ЕГЭ. Они проверяют реальные экзаменационные работы и знают, как устроена логика проверяющих ❌ Ошибка 4: Текст о себе, а не о клиенте Клиенту важно не то, что вы делаете, а то, что это ему даст. В чем для него выгода? 📍 Было Мы готовим к ЕГЭ по всем основным предметам. В нашей школе работают опытные преподаватели. Обучение проходит в онлайн-формате ✅ Лучше Готовим даже тех, кто начинал «с тройки» — 4 из 5 учеников сдают на 75+ баллов и поступают на бюджет в лучшие ВУЗы России Хорошее описание компании - это не список регалий, а внятный ответ на вопрос клиента «Почему мне стоит выбрать вас?» Говорите конкретно. Про клиента. Про ценность для него. И вы уже на шаг ближе к тому, чтобы быть его очевидным выбором. бизнес #маркетинг #коммуникации #позиционирование #продвижение #бизнесидеи